國(guó)藥控股是在醫(yī)藥流通領(lǐng)域里首開(kāi)混合所有制先河的企業(yè)，經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，奠定了國(guó)內(nèi)最大醫(yī)藥分銷企業(yè)的市場(chǎng)地位。但是，隨著混合所有制的不斷深入，也暴露出由于改革不徹底、不到位帶來(lái)的阻礙企業(yè)發(fā)展的一系列問(wèn)題，如混合所有制企業(yè)黨建工作薄弱、公司治理某些方面仍延續(xù)傳統(tǒng)的上下級(jí)行政管理模式，以及薪酬管理市場(chǎng)化程度偏低、未建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制等。2014年7月，國(guó)藥集團(tuán)被國(guó)資委確定為中央企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)試點(diǎn)單位，選中國(guó)藥控股和所屬8家子公司為試點(diǎn)企業(yè)。國(guó)藥控股以此為改革契機(jī)，進(jìn)一步探索適合混合所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的體制機(jī)制和管理模式，實(shí)施了一系列改革創(chuàng)新舉措，取得了積極成效。

（一）健全黨組織充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的有效機(jī)制

一是進(jìn)一步加強(qiáng)基層黨組織領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)。公司黨委在加強(qiáng)子公司黨務(wù)干部隊(duì)伍建設(shè)過(guò)程中，從選配、培訓(xùn)、交流等各個(gè)環(huán)節(jié)入手，致力于打造素質(zhì)過(guò)硬、專兼職結(jié)合的基層黨務(wù)干部隊(duì)伍，通過(guò)內(nèi)部選拔、干部交流、崗位輪換等方式，把系統(tǒng)內(nèi)政治素質(zhì)好、懂經(jīng)營(yíng)管理、善于做思想政治工作的黨員干部選派出來(lái)?yè)?dān)任子公司的黨委書(shū)記、副書(shū)記，充實(shí)子公司黨務(wù)干部力量，切實(shí)解決黨組織弱化、邊緣化的問(wèn)題。

二是切實(shí)抓好黨員領(lǐng)導(dǎo)干部履行“一崗雙責(zé)”。公司黨委連續(xù)四年制定領(lǐng)導(dǎo)班子開(kāi)展調(diào)查研究方案并對(duì)開(kāi)展調(diào)研活動(dòng)提出了具體要求，要求領(lǐng)導(dǎo)班子成員切實(shí)做到抓經(jīng)營(yíng)和抓黨建“一崗雙責(zé)”。根據(jù)國(guó)藥控股領(lǐng)導(dǎo)班子分工原則，班子成員承擔(dān)行政分管職責(zé)范圍內(nèi)的子公司黨建督導(dǎo)工作。三是實(shí)施黨建紀(jì)檢片區(qū)管理。公司黨委從一體化協(xié)同共建的思路出發(fā)，將國(guó)藥控股各級(jí)黨組織納入東北、華北、華東、華南、西南、西北等六個(gè)片區(qū)，實(shí)行黨建、紀(jì)檢工作分片區(qū)管理。片區(qū)黨建紀(jì)檢管理按照工作協(xié)同、溝通協(xié)調(diào)、模式共建的管理宗旨，有效延伸和增強(qiáng)了國(guó)藥控股黨建紀(jì)檢的管控能力，實(shí)現(xiàn)區(qū)域聯(lián)動(dòng)、相互促進(jìn)的工作格局，加快提升各級(jí)黨組織黨建科學(xué)化水平。

（二）完善有效制衡、平等保護(hù)的公司法人治理結(jié)構(gòu)

一是修訂公司章程。將“在公司中，根據(jù)中國(guó)共產(chǎn)黨章程及《公司法》的規(guī)定，設(shè)立中國(guó)共產(chǎn)黨的組織，開(kāi)展黨的活動(dòng)。公司應(yīng)當(dāng)為黨組織的活動(dòng)提供必要條件”的表述納人國(guó)藥控股《公司章程》，進(jìn)一步明確了黨組織在法人治理結(jié)構(gòu)中的地位和作用，并明確要求所屬各級(jí)公司將“切實(shí)加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)黨的領(lǐng)導(dǎo)”等內(nèi)容加入公司章程。

二是細(xì)化界定職責(zé)。進(jìn)一步科學(xué)界定并細(xì)化了董事會(huì)及各專業(yè)委員會(huì)的作用，明確落實(shí)董事會(huì)對(duì)高管人員的選聘、考核以及薪酬管理權(quán)。明確董事會(huì)提名委員會(huì)由公司黨委書(shū)記兼任，強(qiáng)化體現(xiàn)黨管干部和董事會(huì)選聘權(quán)的結(jié)合；明確戰(zhàn)略與投資委員會(huì)由大股東董事占多數(shù)，以切實(shí)保障大股東（國(guó)有產(chǎn)權(quán)）的戰(zhàn)略決策權(quán)；進(jìn)一步強(qiáng)化了以外部董事為核心的薪酬委員會(huì)的薪酬決策職責(zé)和權(quán)限。

三是加強(qiáng)子公司治理。國(guó)藥控股對(duì)現(xiàn)有制度和實(shí)際操作進(jìn)行了全面梳理，系統(tǒng)化更新了子公司“三會(huì)”管理制度，建立“兩級(jí)負(fù)面清單”管理模式，給子公司董秘和代表國(guó)有股權(quán)的外派董監(jiān)事履職提供了清晰的依據(jù)，提升了執(zhí)行層面的可操作性。國(guó)藥控股建立了子公司“三會(huì)”信息數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，組織開(kāi)展子公司董事會(huì)秘書(shū)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并且在日常工作中不斷加強(qiáng)督導(dǎo)和檢查，有效提升了下屬企業(yè)公司治理的規(guī)范性。

(三)探索完善職業(yè)經(jīng)理人制度

國(guó)藥控股將黨管干部原則植入職業(yè)經(jīng)理人管理體系，建立了“醞釀提名—組織考察—紀(jì)委聯(lián)審—個(gè)人有關(guān)事項(xiàng)報(bào)告審核—任前公示—黨委討論”等一系列完善的職業(yè)經(jīng)理人選拔任用程序；建立了職業(yè)經(jīng)理人任職標(biāo)準(zhǔn)體系和勝任素質(zhì)模型，不斷健全職業(yè)經(jīng)理人的市場(chǎng)化選聘機(jī)制，積極拓展職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的渠道來(lái)源;對(duì)職業(yè)經(jīng)理人實(shí)行契約化管理，建立了分層分類考核、定量考核與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合的職業(yè)經(jīng)理人考核機(jī)制：進(jìn)一步加強(qiáng)了職業(yè)經(jīng)理人任職及履職風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制建設(shè)，建立個(gè)人有關(guān)事項(xiàng)報(bào)告、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、親局回避、超齡任職清理、責(zé)任追究等多種風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。

（四）探索完善市場(chǎng)化激勵(lì)和約束機(jī)制

國(guó)藥控股遵循市場(chǎng)化付薪理念，建立了激勵(lì)和約束相結(jié)合的職業(yè)經(jīng)理人薪酬體系，職業(yè)經(jīng)理人實(shí)行與市場(chǎng)化接軌的年薪制，薪酬標(biāo)準(zhǔn)與所任職企業(yè)效益直接掛鉤，根據(jù)每年考核結(jié)果給予兌現(xiàn)，確保公司利益與股東利益的一致。同時(shí)，建立了以績(jī)效為導(dǎo)向的員工薪酬福利管理制度，明確了職業(yè)經(jīng)理人以外的員工匹配市場(chǎng)化的薪酬福利體系。同時(shí)，國(guó)藥控股開(kāi)展了中長(zhǎng)期激勵(lì)工作，以限制性股票作為激勵(lì)工具，以中長(zhǎng)期的優(yōu)秀業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)作為獲得激勵(lì)收益的前提條件，從時(shí)間約束、業(yè)績(jī)約束和持有約束三個(gè)方面形成和強(qiáng)化相應(yīng)的考核約束機(jī)制?！秶?guó)藥控股H股股權(quán)激勵(lì)方案》于2016年8月獲得國(guó)資委批復(fù)。

（五）探索建立對(duì)混合所有制企業(yè)有效監(jiān)管制度

國(guó)藥控股針對(duì)混合所有制企業(yè)產(chǎn)權(quán)的形態(tài)及治理結(jié)構(gòu)，按照有利于建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度、有利于促進(jìn)混合經(jīng)濟(jì)發(fā)展、有利于國(guó)有資產(chǎn)保值增值的原則，建立完善混合所有制企業(yè)產(chǎn)權(quán)管理制度體系，從“國(guó)有產(chǎn)權(quán)的確權(quán)”、“國(guó)有產(chǎn)權(quán)的運(yùn)營(yíng)管理”、“流轉(zhuǎn)管理”、“國(guó)有產(chǎn)權(quán)的監(jiān)督”、“信息公開(kāi)”、“問(wèn)責(zé)管理”等方面形成了明確的改革措施。在執(zhí)行中，通過(guò)專項(xiàng)治理和強(qiáng)化督促整改，降低了合規(guī)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)開(kāi)展管理提升，“兩降一減”初見(jiàn)成效；通過(guò)對(duì)部分缺乏市場(chǎng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力、未來(lái)發(fā)展不確定性較大的項(xiàng)目，視情況逐步調(diào)整、降低比例，乃至退出，進(jìn)一步強(qiáng)化了對(duì)國(guó)有產(chǎn)權(quán)管理的保值增值與風(fēng)險(xiǎn)可控能力。

國(guó)藥控股堅(jiān)持創(chuàng)新發(fā)展，建立并完普了充滿活力、管理有序、內(nèi)部和造、互利共贏的混合管理機(jī)制，持續(xù)呈現(xiàn)出強(qiáng)大的發(fā)展生機(jī)，獲得了快速發(fā)展和長(zhǎng)足進(jìn)步。

一是規(guī)模增速保持行業(yè)領(lǐng)先，國(guó)有資產(chǎn)持續(xù)壯大。公司經(jīng)營(yíng)配送網(wǎng)絡(luò)已覆蓋全國(guó)31個(gè)省(區(qū)、市)的197個(gè)城市，在19個(gè)省(區(qū)、市)醫(yī)院直銷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)排名第一，服務(wù)逾16萬(wàn)家行業(yè)客戶，公司在崗員工6萬(wàn)余人。2016年公司營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)13.7%，利潤(rùn)總額同比增長(zhǎng)22.14%；2016年公司市值有6個(gè)月維持在千億之上，平均市值較2015年上漲約11%；繼續(xù)保持港股最大市值醫(yī)藥公司地位，《財(cái)富》中國(guó)500強(qiáng)排行榜第22名，《財(cái)富》2016“最佳投資回報(bào)公司”，人選富時(shí)中國(guó)50指數(shù)成分股。

二是戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，公司業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化。公司通過(guò)“資本、價(jià)值、創(chuàng)新、運(yùn)營(yíng)"四大驅(qū)動(dòng)，推進(jìn)企業(yè)增長(zhǎng)方式、產(chǎn)業(yè)布局、服務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，在夯實(shí)全國(guó)藥品、醫(yī)療保健用品與分銷配送主營(yíng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，大力發(fā)展零售診療業(yè)務(wù)；成立融資租賃、產(chǎn)業(yè)投資基金，提升企業(yè)金融服務(wù)能力；順應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”，成立國(guó)藥健康在線，搶占線上市場(chǎng)份額；創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，以4D模式強(qiáng)化藥械（藥服）聯(lián)動(dòng)戰(zhàn)略，從而積極推動(dòng)公司由傳統(tǒng)商業(yè)貿(mào)易向現(xiàn)代化綜合服務(wù)模式轉(zhuǎn)型和轉(zhuǎn)型升級(jí)。2014年以來(lái)，國(guó)藥控股分銷業(yè)務(wù)占比下降3%，零售業(yè)態(tài)發(fā)展迅猛，占比提升2%，公司多元化、大健康業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)新格局初步呈現(xiàn)。

三是混合所有制形式更趨多元，民營(yíng)資本活力持續(xù)釋放。在國(guó)藥控股的各級(jí)子企業(yè)中，多層級(jí)、多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，持續(xù)豐富了公司混合所有制的結(jié)構(gòu)與內(nèi)涵，為企業(yè)注入了新的活力，不斷提高了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。截至2016年底，公司所屬混合所有制企業(yè)在整體銷售規(guī)模中的占比達(dá)45%，比2013年上升15%。公司以118.85億余元的國(guó)有資本，實(shí)現(xiàn)了對(duì)1736億余元企業(yè)資產(chǎn)的管控，國(guó)有資產(chǎn)的杠桿作用進(jìn)一步放大，也充分體現(xiàn)了國(guó)藥控股國(guó)有資源嫁接小股東活力，混合機(jī)制充分融合、力量充分釋放的典型效應(yīng)。

是混合所有制必須公平保護(hù)各方股東權(quán)益?；旌纤兄茝?qiáng)調(diào)的是不同所有制交叉持股和相互融合，各方股東按照《公司法》的規(guī)定規(guī)范行使權(quán)用各自的會(huì)法利益都應(yīng)受到平等保護(hù)。在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)中，田有企業(yè)應(yīng)充分保障各種股權(quán)資本的決策話語(yǔ)權(quán)，絕不能因?yàn)榭毓傻牡匚欢鲆暬蚯终计渌蓶|權(quán)益。只有與各股東方建立了良好合作信任關(guān)系，才能使國(guó)有企業(yè)的政治定力、管控能力、品牌效力，與民營(yíng)企業(yè)的市場(chǎng)潛力、逐利動(dòng)力、機(jī)制活力有機(jī)結(jié)合起來(lái)，才能實(shí)現(xiàn)混合所有制企業(yè)健康快速的發(fā)展。

二是混合所有制必須充分發(fā)揮民營(yíng)股東作用。混合所有制經(jīng)濟(jì)本質(zhì)上是不同產(chǎn)權(quán)主體的利益共同體，這是混合所有制經(jīng)濟(jì)充滿活力的根源。在推進(jìn)混合所有制改革的過(guò)程中，國(guó)有企業(yè)在保持控股地位的前提下，留給原民營(yíng)股東一定比例的股權(quán)，或是通過(guò)交叉持股的方式，將一部分國(guó)有股權(quán)置換民營(yíng)股東股權(quán)。同時(shí)，繼續(xù)留用那些有能力、有業(yè)績(jī)、有干勁的民營(yíng)股東和原經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，吸引其成為職業(yè)經(jīng)理人，既穩(wěn)定了重組企業(yè)，又將民營(yíng)股東的利益和企業(yè)利益緊密結(jié)合在一起，使企業(yè)發(fā)展充滿內(nèi)生動(dòng)力。三是混合所有制必須堅(jiān)持戰(zhàn)略認(rèn)同、管理整合、文化融合?；旌纤兄瞥晒Φ幕A(chǔ)是國(guó)有和民營(yíng)股東雙方的相互認(rèn)同。國(guó)企和民企在體制、管理、文化上存在差異，在混合前，必須與合作方就戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展方向、文化理念等方面進(jìn)行充分溝通，只有在達(dá)到認(rèn)同和產(chǎn)生協(xié)同的基礎(chǔ)上才能進(jìn)一步開(kāi)展合作；合作后，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格制定管理制度，規(guī)范流程，注重有效開(kāi)展業(yè)務(wù)和管理的整合，將混合所有制企業(yè)納人國(guó)資監(jiān)管體系和央企戰(zhàn)略規(guī)劃體系，實(shí)施經(jīng)營(yíng)體化管控，充分發(fā)揮好“央企平臺(tái)、民企機(jī)制、國(guó)企傳統(tǒng)”的優(yōu)勢(shì)和活力。

“沒(méi)有規(guī)矩不成方圓”。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定，是推動(dòng)行業(yè)規(guī)范和成熟的重要一環(huán)。作為我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，國(guó)藥集團(tuán)主導(dǎo)和參與制定國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、地方標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)137項(xiàng)。這其中，不乏混改的子公司身影。目前，國(guó)藥集團(tuán)公司中國(guó)中藥正按照國(guó)家藥監(jiān)部門(mén)要求，積極主導(dǎo)制定國(guó)家中藥配方顆粒質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，已完成56個(gè)品種的配方顆粒國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)研究，并正式參與ISO國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)的研究與起草工作。