2021年的最后一天，碧桂園內(nèi)部發(fā)文，啟動組織架構的世紀大調(diào)整，從原先的106個區(qū)域聚變?yōu)?5個區(qū)域。

在“碧萬恒”時代的終結當下，碧桂園作為規(guī)模上的龍頭房企，顯然也意識到行業(yè)下行以及融資收緊對企業(yè)發(fā)展經(jīng)營的重大影響。

在市場上行周期，通過加杠桿、擴規(guī)模是可以享受到行業(yè)周期紅利的。

然而，現(xiàn)階段的房企全都像是驚弓之鳥，如何做到精細化管控，向內(nèi)部管理要利潤是下一階段沒加房企都必須面對的重大課題.

組織架構上的調(diào)整是各大開發(fā)商根據(jù)自身經(jīng)營階段與行業(yè)周期適時調(diào)整的內(nèi)部變革行為。

縱觀碧桂園在架構調(diào)整上的時間軸，碧桂園在組織架構上的調(diào)整一般都會選擇在年底或是次年年初，而且以深思熟慮后的大刀闊斧式為主。

在某種程度上也體現(xiàn)了碧桂園在戰(zhàn)略制定與執(zhí)行上的堅定。

梳理下碧桂園近兩年來組織架構上的大調(diào)整：

2020年初2月：

碧桂園內(nèi)部發(fā)文：為推動總部精干高效和區(qū)域做強做優(yōu)。對超過20個區(qū)域進行合并和裁撤，同時做出38項人事調(diào)整。

2020年10月：

碧桂園集團再次傳出組織架構調(diào)整的消息。碧桂園將開啟新一輪的區(qū)域裂變，裂變后國內(nèi)區(qū)域將由目前的70多個增加到100個左右。

彼時的背景是，碧桂園將萬億銷售額作為內(nèi)部戰(zhàn)略目標，區(qū)域裂變更有利于深耕做強區(qū)域城市。

然而，時隔一年，碧桂園便選擇戰(zhàn)略收縮調(diào)整，開啟新一輪架構調(diào)整。將原先的106個區(qū)域重新聚變?yōu)?5個區(qū)域。

對于碧桂園而言，此次調(diào)整以“推進區(qū)域合理布局、確保區(qū)域規(guī)模適度、提升資源配置效率”為目標。

而合并的原則，是按照各區(qū)域銷售額、土地儲備、內(nèi)部貢獻等維度，按照強區(qū)合并周邊較弱區(qū)域展開。

如上海、江蘇、浙江以及廣東等省市的區(qū)域劃分在這一輪調(diào)整中則沒有發(fā)生變化，這些區(qū)域對碧桂園業(yè)績貢獻都是位居前列的。

此次涉及被合并的區(qū)域主要集中在北方、西南、華中和東南。

1、如冀北區(qū)域合并進北京區(qū)域；

2、蒙東區(qū)域合并進北京區(qū)域；

3、冀東區(qū)域合并進天津區(qū)域；

4、黑龍江區(qū)域和吉林區(qū)域合并為長哈區(qū)域；

5、渝南區(qū)域合并進重慶區(qū)域；

6、贛南區(qū)域合并進贛中區(qū)域；

7、贛北區(qū)域和贛西區(qū)域合并進江西區(qū)域；

8、福州區(qū)域、廈門區(qū)域、泉州區(qū)域合并為福建區(qū)域等；

NO. 2

隨著2021年行業(yè)的全面收緊，以及房企的連環(huán)暴雷，整個行業(yè)的系統(tǒng)性風險逐漸暴露出來。

而本質原因在于激進式的高周轉經(jīng)營策略。

碧桂園作為高周轉的開山鼻祖，以及其不亞于恒大的體量與負債規(guī)模，自然成為了行業(yè)關注的焦點。

因為行業(yè)已承受不起第二個暴雷的“恒大”。

與恒大相似，碧桂園的布局也是集中在三四五線城市，抗風險能力較弱，一旦市場下行，必將受到市場層面更加嚴峻的考驗，項目去化風險也是成倍加劇。

而這便是碧桂園的憂患。

體現(xiàn)在財務數(shù)據(jù)上，便是近三年的盈利能力逐漸下跌。2018年-2020年，毛利率分別為27%、26.1%、21.8%，對應凈利率依次為12.8%、12.6%、11.7%。

2021年下半年，碧桂園更是全面停止拿地，權利沖刺在售項目加速回款，而目標便是高鑄財務安全墊，以便靈活應對即期債務。

為此，碧桂園在銷售上也是出了一套組合拳。：

1、 工作中心全面轉移：明確統(tǒng)一僅有的銷售指標，所有人圍繞指標完成；

2、 集團設立獎勵資金池，每月1億元獎勵，完成則獎，完不成則直接辭退。誰阻礙清理誰；

3、線上線下廣告鋪滿，項目銷售能招多少全拉滿，獎勵能給到最多就給最多。

進入下半年的碧桂園打了雞血一樣，一切經(jīng)營事項以促銷售、抓回款為核心。

而與此同時，碧桂園也像是子彈充足的獵人一般，大舉收購優(yōu)質資產(chǎn)，其中以物業(yè)資產(chǎn)為主。

碧桂園服務完全展現(xiàn)出了龍頭物企的硬實力，開啟了“買買買”模式。

單是大型的物業(yè)收購就有包括藍光嘉寶、彩生活服務核心資產(chǎn)以及富力物業(yè)3筆，這三筆收購總價已逾180億元。

而據(jù)不完全統(tǒng)計，自碧桂園服務上市以來，其收并購中單筆過億元的總計已近250億元。

NO. 3

一方面，保持憂患警惕意識，促銷售抓回款，高筑財務安全墊。

另一方面，伺機而動，抄底優(yōu)質資產(chǎn)，同時促進地產(chǎn)主業(yè)與多元化業(yè)務的均衡布局。

而接下來對于碧桂園而言，圍繞的主體將會是“降本增效”，向管理要利潤。

碧桂園的這波操作凸顯出民營龍頭房企在戰(zhàn)略時點調(diào)整上的靈活。

雖然，下半年也伴隨著裁員、交付質量風波等的負面問題，但碧桂園在踩節(jié)點、踏周期方面的能力與意識仍然是恰如其分的。

而這也是陽光城、新力、佳兆業(yè)等一眾昔日黑馬所缺失的。

對于房地產(chǎn)而言，踩油門并不難，關鍵是要學會踩剎車。